可见，在国有商业银行的组织机构体系改造的选择中，我们面对两个层次的问题。一是选择“科层制”（或“块块体制”）还是选择“部门制”（或“条条体制”），还是选择两者混合的体制；二是在选择好某种组织机构体系之后，如何对组织机构体系进行内部的规范和完善，以便达到最高效率的要求。作为企业性质明确的国有商业银行，它实行什么样的组织机构体系，并不能够完全由自身业务的运作内部需求来决定，而是要充分地考虑市场和客户的情况来进行设计和决策。
美国花旗银行作为享誉全球的国际化商业银行，其组织机构体系是相对典型的“科层制”结构，实行总行、地区总部、国家分行、城市分行的组织机构设置体系。花旗银行总行，主要职能是制定发展战略和政策，没有直接为客户服务的功能。总行的部门设置和职员人数规模都很小，仅设置有办公室、战略部、财务部、风险部、人力资源部、运营部（仅负责政策的制定）、法律及公共事务部、审计部，以及销售和交易、证券托管及全球产品等部门。花旗银行总的战略指导思想是，靠近市场，下放权力，分散经营，通过分配更多的资源用于客户服务来赢得最大的利润。业务的运营则主要由花旗银行设在世界各地的分行来进行。
作为主要的组织机构层次之一，花旗银行的地区总部是银行业务经营的直接管理层次，负责对所在地区所有分支机构的业务运营管理，其功能与总行功能基本一致，主要从事战略和政策的制定及管理，不直接经营，有点类似于我们国有商业银行的总行职能。地区总部的下一层次是国家分行，具体从事银行业务的经营，但还设置有某些特殊的管理职能部门及对客户的营销部门。如公司业务，通常会根据所在地区市场的情况，分设相关的跨国公司处、本地客户处、金融机构处、中小企业处等等。在大的国家中，国家分行下面再设城市分行，它们所在国家分行的分支机构，只进行经营，原则上不设管理或后台部门，直接面对市场和客户。
组织机构体系的“科层制”当然是服从于市场和客户需要来选定的，美国花旗银行的“科层制”结构，从战略上看，它具有对全球市场和客户资源充分掌握并提供最好服务的组织机构支持，战略定位和具体操作相对分离；同时，从内部激励及市场反应和决策效率来看，又有着服务于地方客户和市场的优势，它以地区分支机构为成本、资源配置及利润的中心，较好地实现了内部经营管理与外部市场客户需求的一致性，为赢得最佳的经济效益打下了基础。美国花旗银行时下在全球有５０００多个机构，１３万多员工，地区性的组织机构体系选择，与总部之间战略定位的协调，保证了花旗银行强大的生命力。因此，该行研究组织机构体系的高级人士认定，花旗银行组织机构体系目前不能说是最好的，但却是最适合花旗实际情况的。
英资的渣打银行选择的则是“部门制”组织机构体系，但它也经历了一个由典型“科层制”向“部门制”转变的过程。该银行建立于１８５３年，目前在世界４０多个国家拥有近５００家分行，总部分别设置在英国伦敦、新加坡及中国香港特别行政区。上个世纪９０年代之前，渣打银行实行的是按地理区域管理的分支行组织机构体系。随着市场资源的变化，特别是客户需求的变化，九十年代开始重组了内部组织机构体系。１９９５开始，按业务种类归并，形成了以业务种类为主线的两大业务部门，即公司类批发业务部门和个人类零售业务部门。这两大业务部门各自成体系，内部有专门的人力、财务等资源配置部门，大体相当于一家银行之内两家相对独立的“行中行”，地区的分行或总部的负责人，只是对非业务事项进行协调，业务则由各地的分支机构按业务直线向上一层次报告，业务、成本、利润中心并不在各分支机构，而在这两大业务部门。这是明显不过的“威氏部门制”组织机构体系模式。不过，在一些小国家，渣打银行的机构设置还是区域性的分支行制，这也体现出渣打银行因地制宜的组织机构设置思想。
二十世纪后期十多年来，欧洲的各大商业银行组织机构大有向“部门制”转变的迹象。转变的动力大多来自于市场的变化和客户需求的变化，同时，银行内部也由于信息科技手段的进步得到了足够大的基础支持。如欧洲统一货币为欧元，就使得整个欧洲的市场一体化水平大为提高，客户在不同国家之间的业务流动量大为增加，对于银行服务就要求统一化、整体化和标准化，而不是接受不同国家不同模式和不同收费标准等。原来按照国家分行方式设立的机构，在很大程度上对某个客户在整个欧洲甚至于在世界范围之内的统一服务就产生了一定的矛盾，它激励了银行按照业务种类来重组内部机构的重大改变。
不论是典型的“科层制”还是“部门制”，商业银行组织机构体系的变革本身并不是目的，为了某种体系而变革体系，理论上不能得到支持，经验上也得不到支持。因此，借鉴国际上商业银行组织机构体系选择和变革的经验体会，因地制宜、因行制宜，根据市场和客户的变化，并根据信息等科技进步的速度和质量，来决定中国国有商业银行组织机构体系设置的模式，应当是正确的选择原则。
和其它商业银行一样，国有商业银行的经营目标是利润的最大化。为了实现这一目标，银行的客户定位非常重要，而客户资源的现实情况又约束了对于客户的定位或选择。正是这样的客户资源状况和由此生成的客户定位，基本上决定了国有商业银行组织机构体系的战略选择，近期还应当是“科层制”模式。
前面已经谈及，经济体制改革以来，中国的市场分割情况有了较大的改变，商品、资金、劳动力的流动已经在较大的区域内形成，但市场分割的状况还相当地严重，它使得客户的各种资源的配置与流动，仍然有着地区性的重大限制，相应地，服务于这种分割市场下资源配置及流动的银行业组织机构体系，“科层制”下各分支机构具有较为明显的体制优势，它容易形成地区化、个别化或差别化服务，赢得市场较大的份额。同时，国有商业银行时下客户主体还是地方性质的，特别是地方政府，既是银行业服务的一个特殊“客户”，还仍然是当地经济的主要组织者和资源配置方，“科层制”的组织机构体系有着与客户和地方经济主导力量的天然和谐性，这是取得最好客户资源的基础。只要是客户资源的地方性质突出，银行组织机构体系按不同地区的分支行来设置的“科层制”构造就是相对最佳的选择，至少不会是最差的选择。
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