访谈中，涉及最多的是中国企业成本管理的实际情况。这是一堂很好的课，我（Raef）的意外收获，用一句话来总括，是“想不到有一些在美国认为是了不起的管理会计方面的新创举，在中国早就存在。”虽然还有待完善，有的还只是一个雏形，但不能不说中国企业的努力方向是正确的，而且是很有创见的。下面是对美国提出的一些成本
计算和控制方法，与我们在中国企业所见的做法作的比较，见表1。
表1
西方管理会计方法 中国企业的做法
责任会计（responsibility accounting） 成本（或内部利润）考核制度
成本/利润中心（cost/profit centers） 成本（或利润）核算单位
仪表板/记分卡（dashboards/scorecards） 在考核业绩时，混合采用主要财务指标和非财务指标
以市场为基础确定内部结算价格（market-based transfer prices） 按价值链的顺序确定内部转移价格（这里提到的，实际上是邯郸钢铁公司的“模拟市场”的做法）
超越预算（beyond budgeting）（ 其运行的原理，与这一行的右侧所示我们在一个中国企业所见相同） 把预算的计划和考核职能，加以分割，使预算只作计划之用，业绩考核则采用另外一套指标。我们在此次对中国企业的访问中，就看到这样的实例
目标成本（target costing） 中国企业也
应用了相似的基本概念
值得专门一提的是，在中国企业中，内部利润/成本考核制度始于上世纪50年代。然而西方会计学者却往往把他们近年在中国所见说成是在中国推行了西方责任会计方法的结果。2000年在一本“顶尖”会计杂志《管理会计研究Management Accounting Research》上，就发表了一篇文章，说中国企业所做，“是西方管理会计实务（在中国的）一种应用。”类似的说法，屡见不鲜。笔者自己在20年前也有过这样的作为。我们在访谈中，曾经向这些中国企业的总会计师或财会部门负责人询及他们是从什么时候开始实行这些方法的。例如，与西方的“标准成本”几乎相同的“计划成本（有的企业也改称为“标准成本”），他们的回答是“一向如此”，已经经历了几代人了！最有意思的是，美国管理会计界在上世纪90年代提出平衡记分卡制度，提倡多指标评估业绩。然而我们所到的具规模的中国企业都有类似的做法。这些企业不但实施多指标考核，还把这些指标层层分解、落实到最基层，而且有一套中国称为“原始记录”的统计制度来保证其实施；各企业还设有专门的职能机构（通常称为技术部或生产技术部）来管理这些技术
经济指标的实现和考核。当被（杨继良）问及难道美国企业里没有这样的制度，以至于平衡记分卡提出多指标考核时，会被看作一种“创见”时， Raef的回答是，多数美国公司热衷于追求近期的利润，往往单纯以年度利润为目标，这也许是美国经济制度的局限性使然吧。
在对中国企业进行访谈时，我们明显地感觉到会计电算化已经相当普遍。有些大企业采用了整套的SAP管理软件，企业财会人员的工作重点不再是记账、算账了。对成本、资金的控制管理和业绩考核是财会部门的工作重点，这和上文提到的IBM公司的调查结果相同。中国企业看来还是沿用着传统的成本方法，这并不能说他们在管理会计上是落后了，这与上文提到的IMA与安永公司合作对美国大企业的调查结果，也是吻合的。企业的CFO是不是参与了最高管理当局的决策，事关企业的机密，我们不便多问，但从中国政府最近对国有企业总会计师地位的再次确认来看，中国企业管理也是在向这个方向迈进。
因此，从企业实务的角度看，管理会计在中国企业中并没有衰落。
结束语
围绕管理会计呈现衰落迹象的问题还有很多。例如，管理会计和成本会计、财务管理如何分界，是不是需要有一个明确的界线？这门学科如何走向全球化？IMA近年着力介绍德国的成本方法，并且提出“与会计保持距离”、奢谈管理
理论的方向不完全正确，这些做法是不是有普遍的
参考意义？我们有太多的基础性问题，需要把全球对管理会计有兴趣的同行组织起来，共同商讨、共同努力。这是一项真正任重而道远的事业。
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