基于定位－－切割的解构主义营销思想（一）

　　现在就可以回答“什么是战略”这个问题了。波特给它定义为“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”。如果只有一个理想定位，企业无须战略，只须发现并抢占这个定位。波特说，“战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。”　　

　　关于“配称推动竞争优势和可持续性”

　　运营效益涉及的是单项活动如何实现预期，而战略则是运营活动的整合，这就是配称（fit）-配称才是竞争优势的核心要件。波特说，“最有价值的配称还是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性，并放大取舍效应。”

　　波特将配称分为三类：

　　第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）.比如先锋集团围绕它的低成本战略开展各项活动。一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。同时，一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。

　　第二层面的配称是指活动之间相互加强。波特以比克公司（Bic corporation）为例加以说明-通过所有销售渠道向所有主要客户市场（零售业、商用、促销用品和免费赠品）销售种类有限的廉价水笔。基于产品品类的定位都是要服务广谱的客户群，比克公司同样强调一种共同需求（可以接受的廉价水笔），并采用覆盖面广的营销方法（服务于售点陈列和频繁更换包装的方法刺激消费者的冲动性购买的一支庞大的销售队伍和大量电视广告）。比克公司从几乎所有活动的一致性中获益匪浅，事实上比克公司的做法显然已经超越了简单一致性的层面。

　　第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化（optimization of effort）。这个配称以Gap-一家休闲服饰零售商为例，主要强调了货物的库存周转频率，以此达到降低运营活动的成本，增加效益。

　　返回来看，在以上三种类型的配称中，我们发现始终有一个独特的东西贯穿其中，那就是以战略定位为主题。波特指出，企业很容易达到第一层“简单一致性”配称，使每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应有作用；第二层“活动之间相互加强”，则使每一项活动通过定位联结，超出其本身应有作用；第三层“投入最优化”配称，使企业所有活动没有多余动作，整体创造出最大价值。一经在特定定位下达到投入最优化配称，企业表现在运营效益上也是无可匹敌的，如戴尔“直销电脑”下的低库存运营。

　　战略配称不仅是获得竞争优势的关键，重要的是它的持续性。波特在这里为我们作了一个提醒，竞争对手可以复制某项活动，但不可能复制系统，特别是定位依赖于内部运营系统第二和第三层面的配称，为模仿者设置了重重障碍。

　　看一个例子。宝洁公司的佳洁士本来是牙膏“防蛀”的先行定位者，但在中国，这个定位是高露洁率先建立的，宝洁以几倍预算几年争夺，结果是高露洁的份额越来越大。为什么呢？是佳洁士不断投入教育了消费者买牙膏最重要的标准是“防蛀”而不是其它，可谁是最好的防蛀牙膏呢？是率先在中国建立了定位认知的高露洁。波特告诉我们，除非一个定位还没有被建立，竞争对手才有仿效甚至超出的机会。一旦企业在内部运营上围绕某个定位形成了战略配称，最佳地向顾客提供出独具价值的产品或服务，进而在顾客心智中建立了定位认知，追随/挑战者的模仿/复制不但达不到目的，反而会因此将先行者推向更大的成功。为什么这样说呢？一方面，追随/挑战创造了更大的市场而领导者获益最大；另一方面，因众多追随/挑战者的跟进，使得领导者建立的标准成为行业的标准。

　　所以，波特的忠告是：当一个市场定位已被先行者创建之后，后来者的最佳战略就是另行创建一个新的战略定位。1993年杰克*特劳特在其经典著作《22条商规》中也总结了两条定位规律：成为第一个创建定位者，胜过提供更好的产品；如果不能进入某个领域，就创造一个新领域使自己成为第一。

　　任何成功的企业都是战略定位的持续者，以更长的时间来坚持战略定位，并以其品牌在顾客心智达至定位认知为成功标志。由此，可以举出无数例子：奔驰-尊贵，宝马-驾驶，联邦快递-隔夜到达，沃尔玛-天天低价，微软-PC软件，英特尔-电脑芯片等等；但反过来频繁切换定位呢？长虹-彩电，春兰-空调，小天鹅-洗衣机，健力宝-运动饮料，等等，我们今天还能准确说他们代表什么吗？