2、实行项目成本核算制度。建立和完善项目成本核算制，是搞好工程项目管理的重点和核心。实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。12年来，我们对工程项目坚持实行月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到了干前有预算，干中有核算，干后有决算。
3、建立和完善企业内部要素市场。实行工程项目管理的显著特征之一就是对生产要素实行动态管理，优化配置，我们主要建立了劳务人才市场、材料供应市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和技术市场。各要素市场的规范化，有力的提高了工程项目管理的水平。
4、加强项目信息化建设，提高企业和项目的管理科学化水平。就建筑施工企业来说，信息化建设所涉及的范围广，层次深，是庞大而复杂的系统工程。因此，我们在加强企业网络信息化建设的同时，在2万平方米以上的单体工程上实行远程微机监控，对所有在建工程的项目经理部实行了微机管理，建立起信息处理系统。到目前为止，山东建工集团已经建立了较完整的，基本上满足需要的信息处理系统。集团决策层领导和总公司机关部、处室之间实现了内部办公互联网，和本市、本省及建设部也实现了互联网，构筑起了信息化建设的平台。一是建立起任务承揽信息管理系统，集团总公司和各子公司任务信息联系，全面实现网上互动，建立起网上高速信息通道，从而提升了工程任务信息共享的利用价值；二是建立起财务管理、成本控制管理系统，从总公司机关到项目经理部全面实现了财务记账、财务核算、财务报表、财务分析、预算成本分析、现金流量管理和工资管理等电算化和财务软件的应用。在材料管理中，从合格分供方选择、材料市场价格、材料“阳光采购”，以及人工、机械、现场经费、分包工程款等全面实现信息化管理；四是建立起了人力资源信息管理系统。为实施人才强企战略，坚持人力资源是企业第一资源的方针，在人力资源开发中主要建立起了项目经理、专业技术人员和后备人才等三个人才库，实行网上信息发布，实现了人力资源的信息化管理；五是建立起了质量安全管理信息系统，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等质量、环境和安全体系为核心，坚持了过程控制和过程管理的信息，全面实现了网络化管理。另外对砼及其他材料的试验、检验均实现了实验室数据自动化获取，试验报告也实现了电脑化管理。
5、建立健全企业监督、检查、审计和考核机制。为确保项目施工顺利运行，我们建立了由集团监事局、纪委监察、审计及各主要业务系统主要负责人组成的企业监督、检查、审计和考核机制，制定考核细则。根据不同单位、不同业务性质，分别设置考核指标、管理指标和“双文明”建设指标。考核结果要与单位经济效益和个人收入挂钩。实行月度考核，形成制度化，为企业健康发展起到了保驾护航作用。
6、建立和完善业务系统化管理，实行“三双工作法”。根据实行项目管理的要求，集团公司以项目经理部为对象，以机关业务职能部门为依托，建立具有整体功能的业务系统化管理网络体系。使企业的管理模式由原来的直线职能式，转变为矩阵式管理。为此，制定了《业务系统化管理规定条例》。对业务系统内的各个职能管理人员实行考核上岗，签订聘用合同。一律实行双负责，双控制，双考核的“三双工作法”。即：每个职能人员均是该业务系统主管部门派出的人员，在对同级负责的同时对本业务系统负责；在受同级控制的同时也受本业务系统控制；在受同级考核的同时也受本业务系统考核。
7、强化施工现场管理。施工现场是企业经济效益的“源泉”，社会信誉的“窗口”，企业品牌的象征，企业整体素质的具体体现。实践证明，企业必须外抓市场，内抓现场。为此，我们坚持了施工现场管理达标制。与当月项目部人员的工资挂钩，与项目经理的年薪挂钩考核奖罚。与上级主管部门合作开展了创文明工地和安全红牌、铜牌及安全杯的评比活动。我们在2万平方米以上的单体工程和群体工程进行施工现场高标准、高品位的广告宣传，引起了社会广泛关注，提高了企业知名度。
五、实施工程项目管理为建立现代企业制度创造了条件，奠定了基础。
现代企业制度的根本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而项目管理的两层分离，动态管理和优化配置生产要素，充分体现了现代企业制度的根本特征。现代企业制度强调管理科学，而工程项目管理的内容和重点就是质量、成本、安全、进度、合同和信息，这些管理的规范化，是对管理科学的最大体现。实施工程项目管理，企业发展了，基础雄厚了，职工富裕了，为建设小康企业奠定了基础，创造了条件，因此才使我们实施三次较大规模的改革、改制得以顺利进行。
1、实行集团化经营，建立现代企业制度。1994年我们将山东省建筑工程公司改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司后，立即着手于建立和完善了企业法人财产制度、法人治理结构、企业财务会计等几项制度。至2002年的八年中，集团公司取得了令人满意的成果。施工产值累计完成60多亿元，实现利润近3亿元，这两项指标的完成是改制前十年完成总和的30多倍。我们山东建工集团发展如此之快，就是实施项目管理战略的结果。
2、实行内部股份制改造，建立母子公司投资主体。具体做法是：1997年，我们对企业内部二级非法人经营单位进行股份制改造，改制成具有企业法人资格，能独立行使民事责任的市场主体，这次改制的成功为企业的发展注入了新的活力，使集团的发展跃上了新的台阶，改制后子公司保持了持续发展的势头，例如，我们的一公司1997年改制时，年完成产值3079万元，利润98万元，而2002年完成产值3亿元，实现利润770万元。实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。
3、进行企业制度创新，实施国退民进改造。党的十五届四中全会《决定》再次把建立现代企业制度作为国有企业改革目标放在显著地位。为此，我们深刻领会《决定》的精神实质和现代企业制度的本质内涵。虽然已建立起现代企业制度，但是在深化完善上、在规范运行方面还有很大的发展空间，我们以贯彻落实《决定》为契机，在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股仅19.12%，从而重新理顺了企业与国有股新的资产的关系。
六、实施集团组织结构战略性调整，强化企业战略管理。
中国加入WTO后，我们以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以集团战略性调整主线，以强化和完善项目管理体制为宗旨，不失时机的进行企业组织结构、产业结构和战略目标的改革调整，以达到最大限度地提高企业的核心竞争力的目的。
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