三、物流模式转换风险
分析企业在转换物流模式时有很多的不确定性，选择具体模式时不得不考虑物流模式的转换风险：
（一）信息不对称风险。在企业与3PL公司之间的委托——代理关系中，存在信息不对称，企业对3P 公司的能力和签约后的努力水平不可能全面了解。这种信息不对称会给企业带来两种风险：（1）逆向选择风险。企业物流是否正常运行对企业的生产经营有重大
影响，而为了赢得合同，3PL公司可能会对自身物流能力的某方面不足进行故意隐瞒，这种隐瞒可能会给企业带来重大损失。（2）道德风险。签约后，3PL公司对企业委托的物流业务具有全权代理权，可以在规定范围内进行相机决策。由于信息不对称，企业不可能对3PL公司的具体行为进行全面实时的考察和监督。这时，3PL公司就可能利用自己的信息优势侵害委托方利益。
物流战略联盟中，以上两种风险相对较小：因为对外承接物流业务不是物流优势企业的主要盈利模式，为了保证其物流系统的顺畅运行，他们一般不会承接不适合自身的物流业务；这种战略层次的联盟一般都是较为长期的，双方对彼此都有所需要，为防止对方报复，物流优势企业一般不会实施侵害对方利益的行动。
（二）采用合同物流或战略联盟模式的风险。（1）泄漏生产经营活动机密的风险。企业引入3PL公司的服务后，一些有关企业生产经营的关键要素，如原材料的来源、用量、价格、产品结构、销售
网络的情况等，都不可避免地要向3PL公司公开。而3PL公司可能拥有该行业的众多客户，这些客户之间可能就是竞争对手。如果3PL公司受某种利益诱惑把企业的经营机密泄漏给了其竞争对手，将会给企业造成难以挽回的损失。这种风险在物流战略联盟模式中也要小一些，因为联盟双方既不是竞争对手，也和彼此的竞争对手没有什么关系，泄密的可能性相对较小。（2）业务流程失控的风险。企业将物流服务外包给第三方后，其生产经营便在一定程度上依赖于3PL公司的绩效，会失去对生产经营的全面掌控权。如果3PL公司业绩不佳或出现失误，势必给企业的生产经营带来冲击，且3PL公司也因此具有了与企业讨价还价的筹码。随着对企业物流业务介入程度的加深，3PL公司这种讨价还价的能力还会加强，从而对企业构成威胁。
（三）客户文化障碍的风险。转换物流模式时，必须考虑客户对这种转变的适应性和接受程度，即这种转变是否会给客户带来不便。如果客户不理解、不支持这种转变，就有可能面临失去客户的危险。所以，转换物流模式必须考虑客户文化。例如，如果客户非常重视具体的个人关系，那么与此相关的业务最好不要外包；如果客户只是想付出最小的运送成本，那么外包应从最大程度节约成本的角度考虑；如果客户不愿分享数据，那么外包应从最不会对客户产生影响的角度考虑。
（四）企业文化障碍的风险。当企业的物流功能由自营转向外包时，必然会损害某些相关人员的既得利益。尤其在我国，物流“黑洞”大量存在，因此这部分人员会想方设法阻碍这种改革。另外，改革必然要求对原有的物流业务流程进行重组，这很可能造成企业员工的不理解、不配合，因而遇到困难。如果不能很好地解决这些
问题，必然会防碍物流改革的顺利推行，甚至半途而废。
（五）技术对接障碍的风险。物流模式转换后，物流专业技术所起到的杠杆作用会给企业带来巨大的竞争优势。但随着
现代物流业技术复杂性的提高，射频技术、全球定位技术、地理信息系统技术、条形码技术、EDI技术等的普通使用，给技术的升级带来了诸多的不确定性。这对在物流模式转换过程中缺乏能接受新技术的专业人员及停留在原有技术设备的企业来说，无疑是个挑战。
四、考虑转换成本及风险的物流模式决策
基于以上对转换成本和转换风险的分析说明，笔者认为，企业在转换物流模式时应综合考虑物流对于企业成功的重要性,企业自身的物流能力,第三方（或联盟方）企业的能力和服务水平,转换成本和风险几方面的因素。具体来说，企业在决定采用那种物流模式时，首先应该建立企业业务流程图，以分析物流子系统是否对本企业具有战略意义。然后再分别考察物流子系统包含的各项业务功能，分析企业
目前完成该功能的资源状况，包括设施、设备、人员、运作能力及投资能力，以决定应该采取的物流模式：
第一，若物流子系统对企业的成功具有战略意义，而企业却并不具有实现某项具体物流功能的设施、资金及运作能力，那么企业最好是寻找一个物流合作伙伴，结成物流战略联盟。这样既可以利用战略合作伙伴的强大物流能力，又可以对该项物流功能进行较好的掌控。
第二，若物流子系统对企业的成功具有战略意义，并且企业也具有实现某项具体物流功能的设施、资金及运作能力，企业还应该考察自己在该项功能上是否具有竞争力。在该项功能上具有竞争力是指企业能够在满足相同物流服务水平的条件下，以低于外购物流平均费用的运作成本完成该项功能；或者是在与外购物流相同的费用下，可以提供更高的物流服务水平。如果企业在该项功能上具有竞争力，那么就应该自营该项功能，且如果企业在该项能力上还有富余，则企业可以将自身的这部分物流功能作为核心竞争力加以
发展，向外提供该项功能的服务，与需要该项功能的企业结成物流联盟，并成为合作关系的领导，以充分利用自身的物流优势，实现规模效益。如果企业在该项功能上不具有竞争力，就要进一步考虑该项功能的转换成本和风险。如果转换成本和风险较高，企业就必须加强自身该方面的能力并且自营。如果转换成本和风险较低，出于对其战略地位的考虑，企业也应寻找物流合作伙伴建立战略联盟，借助合作伙伴的管理能力提升自身的物流水平，而不是将其外包出去。
第三，若物流子系统对企业的成功不具有战略意义，且企业不具有实施某项功能的资金和能力，由于物流的失误不会对企业造成重大影响，企业可以将该项物流功能外包给3PL企业，以轻装上阵，加强自身的核心竞争力。
第四，若物流子系统对企业的成功不具有战略意义，但企业具有实施某项功能的资金和能力，则主要应考虑该项功能的转换成本及风险。如果转换成本及风险较低，无疑可以采用合同物流的形式。反之，如果转换成本及风险较高，企业就应该建立物流联盟，借助联盟伙伴的管理能力，把自己的该部分能力利用起来，同时避免高额的转换成本。这种情况下，物流功能的竞争能力可以不用考虑，因为无论竞争能力高低，企业都应该将不具有战略意义的业务外包出去，才能加强自身的核心竞争力。只有在转换成本和风险很高的情况下，企业不得已才采取物流联盟的形式。
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