总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效的激励效用，企业设计可变薪酬的可变量是基于薪酬固定部分而言的，不同种类或层次岗位的性质、特点及对企业的经营影响不同，其可变量的多少也有所区别；一般确定可变薪酬可变量的方法有两种，其一是增加法——可变薪酬基于固定薪酬基础上的增长，如高层岗位的可变薪酬是固定薪酬的80%；中层岗位的可变薪酬是固定薪酬的50%；低层岗位的可变薪酬是固定薪酬的20%。另一种方法是包容法——以可变薪酬与固定薪酬的相对比例进行确定，如高层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为70:30；中层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为50:50；低层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为30:70。在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬的绩效支付门槛，即基于团队或个人绩效达到怎样的状况才能享受可变薪酬及享受多少，常用的方法有将绩效结果进行等级划分或在划分的基础上进行强制排序，这样才能将企业的薪酬转化为一种基于未来业绩增长的投资——为未来的效益增长进行薪酬支付。
康贝思的可变薪酬确定
东方大成管理咨询公司依据上述可变薪酬解决思路，在分析康贝思了公司的各种影响可变薪酬的因素后，从以下几个方面确定公司的可变薪酬。
1、绩效工资是公司对员工工作业绩进行激励采用的薪酬对策，在公司所有岗位薪酬水平的基础上，依据不同岗位系列的工作性质、特点和对企业经营的影响程度，划分为不同的比例结构。如下表：
薪酬组合
岗位系列 基本工资 业绩工资 对应职等
操作系列 80% 20% 一~~二
销售系列 60% 销售政策 一~三
技术系列
初级技术 70% 30% 三
中级技术 60% 40% 四
高级技术 50% 50% 五
行政管理系列
初级管理 70% 30% 三
中级管理 60% 40% 四
高级管理 55% 45% 五
决策层 50% 50% 六
各组成部分发放形式 固定发放 考评发放 ----
2、年终效益工资和整个公司的经营目标挂钩，由董事会依据公司完成年度经营目标的实际情况进行计提，实际上是对员工创造一种享有公司经营成长业绩的激励措施。提取条件和标准具体见下表：
3、嘉奖，公司设置嘉奖主要是为及时认可部门或员工的重大工作成果，以利于对工作贡献突出和维护公司利益的相关部门和员工进行奖励，因此，扩大嘉奖的奖励范围，使公司所有员工多有机会得到。并于当月进行发放，以提高嘉奖对员工的强化作用；对于嘉奖总金额从公司年初工资总额中预先提取2%备用。具体见下表：
4、分红是公司依据发展对中高级管理人员和关键核心员工的长期激励。参与对象主要为公司中高级管理人员和关键核心员工。具体做法是
本年分红所得现金＝上年止该员工的累积分红资本金×本年决算净资产收益率；其中：分红的资本金由公司董事会决定，并可与每年依据考核进行增加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。
Ø净资产收益率低于10-15%，则资本金不进行增加，只按已有的分红资本金进行分红；
Ø净资产收益率低于10%，则当年暂停分红、资本金不再增加，但已有分红资本金不取消；
Ø分红资本金逐年增加，不能提取为现金和转让，且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；
Ø员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与分红；
Ø每年分红在下一年度分为12个月平均发放。
重建康贝思绩效管理体系
在公司新的薪酬组合项目中，只有基本工资和福利是固定部分，其余皆为可变薪酬部分。固定薪酬的增长强化个人能力提升；而可变薪酬在注重团队结果的基础上强化个人业绩，以支持公司经营绩效。（有关康贝思公司如何以绩效管理推动薪酬变革以支撑公司经营战略的实施，将在另文中进行详述）
公司原有绩效管理只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是从工作态度、工作任务和出勤方面由员工的直接上级进行。是一种典型的为考核而考核的绩效管理方式，绩效管理既没有为员工指明业绩成长的路径和体现员工业绩贡献公司经营战略的关联；也没有展示出公司绩效管理体系是公司经营战略执行的强有力的策略工具。因此，配合本此薪酬变革，转变原有薪酬激励——等级晋升导向，康贝思以下列思路重建了公司绩效管理体系。
首先，公司以企业远景与战略为基础，理解客户和他们的需求。不同企业所面临的客户及其需求各不相同，他们对产品和服务的需求可能是品质、功能、价格，也可能交货快速、可靠、特殊服务，或者是几种综合的需求。即使是企业内部的不同部门，他们也面对客户（其他部门）的不同需求。这是绩效管理体系建立的前提——绩效成果应满足服务对象的要求才能更具意义和目的。 转贴于 酷文网-论文下载中心 http://www.coolwen.net
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