学习型组织的神话-Rover

    内部目标：

    (1) 通过更好地学习，使成本节约200万美元；
    (2) 每两年使员工态度好转10％；
    (3) 提供足够的物资和技术支持公司的学习过程；
    (4) 使500名管理者成为合格的教练；
    (5) 使1000名雇员制定个人发展计划；
    (6) 通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为自己适合的岗位；
    (7) 使10000名员工都参加公司内外的培训与学习。

    外部目标：

    (1) 使外界知道本公司致力于成为学习型组织；
    (2) 获得全国职工培训奖。

    2.把组织学习与全面质量管理活动结合起来

    Rover认识到，产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。这体现在：

    (1) 持续改善；
    (2) 管理引导；
    (3) 全员参与；
    (4) 注重成效。

    3.领导率先垂范

    领导者通过角色变更和身体力行，对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。其中，"第一把火"是集团全体董事会成员烧起来的：他们不仅兼任RLB主任委员会成员，而且积极参与RLB的工作。公司高层管理者还率先垂范，作为学习型领导，身兼数职：

    (1) 公司学习活动的发起人；
    (2) 致力于学习的倡导者；
    (3) 员工学习的赞助者；
    (4) 积极学习的急先锋；
    (5) 学习新型领导方式的冠军；
    (6) 把学习成果作为激励与考核重要依据的始作蛹者。

    4.组织结构变革

    Rover组织结构变革主要集中在以下几方面：

    (1)精简组织层次。将过去僵硬的管理层次转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。

    (2)加强团队建设。团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。

    (3)删除繁文缛节，取而代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加了公司应变的能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。

    (4)方便组织沟通。良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，为此，Rover创立了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等。

    5.授权赋责与"以人制胜"的哲学

    Rover之所以取得成功的一个重要原因是由于它坚持"以人制胜"的管理哲学。公司相信员工有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，要授权赋责，让有能力的员工放手去干；要帮助员工成长；公司的成功与员工的个人成功是紧密相联的。因此，Rover为每位员工制订了工作保障计划和员工个人发展计划，实行浮动的工作职责（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工作，充分调动每一位员工的积极性和创造性，不仅提高了员工的满意度，而且在公司内形成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也创造了机会与条件。

    Rover十分注意为员工个人学习创造条件。公司采取了两项措施：

    (1)由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要；

    (2)员工助学工程(Rover employee assisted learning (REAL) program)，公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识、技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公司的视野，创造出有利于创新的环境和机会。

    在对待员工个人学习的问题上，Rover的基本原则是：主动参与；反馈机制；学习转移；行为强化；激励；变革的意愿；反复练习；留出时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册--《学习是生活的一部分》，回答了员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多采的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具；如何管理个人学习；学习计划和评估工具；控制紧张的方法；学习格言；改善学习技巧的实用方法；学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等内容。

    6.把学习扩展到顾客、分销商和供应商

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